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Cuando la experiencia del cliente y del empleado se encuentran
Una empresa solo puede existir si tiene clientes. El reto clave de nuestra nueva organización es que vuelvan a ser el centro de nuestras inquietudes. Debemos responder a sus necesidades y ofrecerles los productos y servicios que esperan. Pero, ¿qué significa en concreto estar orientados al cliente?
Para los empleados que están en contacto directo con el cliente, supone escucharle, comprenderle y responder rápidamente a sus necesidades, ya sea mediante información sobre un producto, una oferta comercial, una fecha de disponibilidad o de entrega, o una reclamación.
Para aquellos empleados que no están en contacto directo con el cliente, la iniciativa Customer Centricity no resulta fácil de comprender porque muy a menudo el cliente no ve nuestros esfuerzos. Tan solo evalúa lo que le entregamos. Y no siempre es fácil identificar nuestro impacto en su percepción.
Sin embargo, cada empleado, mediante la calidad de su trabajo, la consideración de las necesidades de los compañeros y la ayuda que les aporta, contribuye al fin y al cabo a la satisfacción de los clientes. La solidaridad dentro de la empresa es la que crea, poco a poco, la experiencia del cliente. Por eso el Grupo se interesa tanto por la satisfacción de sus empleados como por la de sus clientes. A menudo, lo que los empleados viven condiciona lo que viven los clientes.
La satisfacción de nuestros clientes depende, por tanto, de nuestro compromiso puesto a su servicio y al nuestro propio. Debemos ser ágiles y tener iniciativa para tomar decisiones sobre el terreno. Los mánagers tienen una importante función para promover estos comportamientos, cuyo sentido transmiten fomentando la responsabilización. Es lo que denominamos la cultura de servicio.
¿Cómo reconocemos si esta cultura de servicio se ha desplegado en una empresa? Cuatro comportamientos clave nos dan las pistas:
Escuchar
- A los empleados al cuestionarse cómo realizan sus misiones, con sus opiniones sobre lo que ven y entienden en el terreno, el análisis de los resultados del estudio Avanzar juntos, las conversaciones con su mánager y su development partner...
- A los clientes, es decir, que la voz del cliente entre en la empresa a través de sus comentarios y observaciones sobre nuestros productos, servicios y procesos.
Ya hay varios canales para escuchar a los clientes:
- Las encuestas NPS (Net Promoter Score) o CES (Customer Effort Score).
- La fuerza de ventas que transmite la opinión del cliente.
El NPS o Net Promoter Score es un indicador de recomendación de la marca. Preguntamos a los clientes: «¿qué probabilidad hay de que recomiende la marca a un familiar o amigo?» Las personas que dan una nota superior o igual a 9 sobre 10 se identifican como «promotores» de la marca.
El CES o Customer Effort Score se utiliza para evaluar una situación y mejorarla. Después de una transacción (realización del pedido, entrega, facturación, etc.), preguntamos a nuestro interlocutor: «¿Es fácil de trabajar con Michelin?».
Actuar
Frente a las reacciones de los empleados y de los clientes, conviene responder rápidamente teniendo en cuenta las sensaciones expresadas. Hay que hacerlo, si es posible, durante el primer contacto y, en cualquier caso, lo antes posible.
Movilizar
Muchos problemas no pueden solucionarlos los empleados que están en contacto directo con el cliente. Algunos son complejos y transversales, y requieren la participación de todas las funciones de la empresa que influyen en la experiencia del cliente para encontrar la respuesta idónea que hay que darle. Para ello hemos creado las Customer rooms. Asimismo, el Servicio de Personal ha lanzado recientemente el concepto de Employee room que se está probando en ciertos países piloto. Se trata de responder a los problemas que afectan a los empleados para garantizar que tengan buenas condiciones para prestar un servicio mejor a los clientes. Además, es una magnífica oportunidad de desarrollar la atención recíproca y la solidaridad.
Adaptar
Todo esto solo puede funcionar si hacemos del espíritu de servicio una obsesión para todos nosotros. Para ello debemos adoptar los comportamientos adecuados y que estos se valoren dentro de la empresa a todos los niveles. Un programa completo que hay que desplegar dentro del Grupo.
Marco ZANDONA y Luisella VANTELLINOVoice of Customer en Italia.
Escuchar al cliente
Durante la encuesta Customer Effort Score, un cliente de Italia nos señaló que la hora habitual en la que hacemos las entregas está muy próxima a la hora de la comida de sus empleados y que eso le complicaba la organización para la recepción de los productos.
Decidimos ponernos en contacto con él para entender bien lo que necesitaba y tenerlo en cuenta para las siguientes entregas.
Tras el contacto, invitamos a nuestra reunión de intercambio a todas las funciones afectadas: el centro de servicios, logística y transportistas. Juntos decidimos organizar de manera distinta el programa de entregas para evitar la hora de la comida.
También decidimos ampliar esta solución a otros clientes e invitar sistemáticamente al centro de servicios a nuestras reuniones de intercambio mensuales.
Para nosotros, un auténtico servicio al cliente es esto.
Paulina CorveraCentre de Servicio de México.
Actuar rápidamente
Paulina es agregada comercial en México y se encarga de Costco, uno de los mayores distribuidores de neumáticos de Estados Unidos. Cuando un punto de venta de este cliente llamó para decir que en una entrega faltaba un neumático, Paulina rápidamente organizó una entrega para solucionarlo. Al mismo tiempo activó la tramitación de la reclamación para que la facturación coincidiera con las entregas realmente realizadas. Esta mayor proactividad ayuda a reducir tanto los retrasos en el pago de las facturas como las objeciones del cliente.
Esto ha sido posible gracias a un cambio de organización y la ayuda de la nueva herramienta salesforce.com con la que se tiene una visión completa de las transacciones del cliente y se comparte mejor la información.
Al final, cada persona del Centro de Servicios es directamente responsable de resolver el problema del cliente, con una capacidad real de actuación y una mayor autonomía.
El plazo para tramitar la reclamación del cliente ha mejorado significativamente y Paulina está satisfecha con el servicio prestado a su cliente.
Customer Room en Brasil.
Movilizar equipos
En Brasil también hemos conseguido mejorar significativamente la satisfacción de nuestros clientes gracias a la dinámica de la Customer room.
En 2017 redujimos en un 90% el número de facturas con errores, pasando de una proporción del 7,7% en enero, al 0,8% en diciembre. Los errores consistían, por ejemplo, en diferencias en los precios y los plazos indicados o en la aplicación de los impuestos locales.
También hemos conseguido reducir en gran medida el tiempo de gestión de las reclamaciones sobre facturación. Actualmente, el 95% de las reclamaciones se solucionan en 5 días frente al 41% de enero de 2017.
Una factura exacta es un servicio elemental que todos los clientes esperan. Nuestras mejoras han tenido un impacto muy positivo en la experiencia del cliente.
Luiz-Eduardo Taquece, Director de Calidad-Garantía de Promesas a los Clientes en Sudamérica.