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En 130 años, Michelin ha sabido reinventarse constantemente para adaptarse al entorno. Todavía hoy, el Grupo se moviliza para afrontar los rápidos cambios de los mercados y, en general, del mundo que le rodea. La transformación "Nuestro Futuro" es un reflejo de esta movilización. Se apoya en dos pilares esenciales: el modelo estratégico y el modelo humano y social.
La implantación del modelo estratégico de crecimiento sostenible es indispensable para la permanencia del Grupo. Para llevar a buen puerto esta estrategia, debemos modificar nuestro modelo humano y social, así como algunas de nuestras formas de ser y de actuar. Al modificar nuestros procedimientos, interacciones y comportamientos maximizaremos nuestras posibilidades de éxito.
Durante la exposición de los objetivos del Grupo, Pierre-Alexandre Anstett, Director de Desarrollo social, recuerda la complejidad de la época que vivimos. "El medio ambiente, el futuro de la movilidad, la transformación digital o la experiencia del consumidor son retos que exigen una capacidad de adaptación rápida". Y añade que "para superar estos desafíos, el Grupo cuenta con ventajas muy valiosas: una rentabilidad sólida aunque heterogénea según las regiones, un liderazgo reconocido en cuestiones de movilidad, medioambientales y tecnológicas, así como una marca muy potente". Sin embargo, subraya que "debemos ser plenamente conscientes de que, detrás de la estabilidad de nuestros resultados, el débil crecimiento nos hace frágiles porque nuestra independencia puede verse amenazada".
Solo acelerando nuestro crecimiento podremos consolidar nuestra independencia. ¿De qué forma? A través del desarrollo de nuestras actividades en cuatro ámbitos estratégicos: el neumático, naturalmente, pero asimismo los servicios y soluciones que ofrecemos a los clientes profesionales, la intensificación de la experiencia ofrecida a nuestros clientes y la valoración de nuestros conocimientos especializados en materiales de alta tecnología. Este crecimiento se apoyará en nuestros conocimientos actuales, pero el éxito debe basarse también en la adquisición de empresas para acelerar nuestra presencia en nuevos territorios. Por otra parte, estas adquisiciones nos aportan experiencias y procedimientos diferentes.
¿Por qué emprende la Empresa este cambio cultural?
Para ser capaces de ampliar los territorios en los que intervenimos y establecer colaboraciones en nuevos ámbitos, debemos modificar la forma en que interactuamos dentro de la empresa y con nuestros socios. "El compromiso de nuestros equipos y managers es la condición principal para el éxito", recuerda Florent Menegaux, Presidente del Grupo Michelin. "Nuestras metas nos obligan a adoptar nuevos comportamientos, por eso construimos juntos un modelo humano y social".
En un contexto en el que todo se transforma continuamente a gran velocidad, la Empresa tiene el reto de ayudar a que las personas desarrollen nuevas competencias al ritmo necesario. Nuestros talentos son los que permiten inventar, cuestionar y, por consiguiente, construir el Michelin del futuro. La velocidad en el cambio de nuestros comportamientos y competencias va a depender del compromiso colectivo en torno a estas inquietudes. Este es el perfil del modelo humano y social que se está desarrollando en el Grupo.
Concretamente, ¿cómo podemos modificar nuestros comportamientos, nuestra forma de interactuar, para superar juntos los desafíos del futuro?
Para ello necesitamos aprender a trabajar de otra forma, a cambiar nuestras costumbres día a día. Priorizar para acelerar, tomar iniciativas y aprender a colaborar mejor con los demás son comportamientos que debemos generalizar para garantizar nuestro éxito colectivo. Los managers deben reforzar la Responsabilización en todos los equipos.
Desde hace unos meses, los líderes del Grupo han iniciado una fase de introspección y de desarrollo personal en torno al modelo de liderazgo I CARE. El despliegue del modelo I CARE para todo el personal, las nuevas prácticas de la función de Personal y el desarrollo por competencias son algunos de los logros que demuestran que nos hemos puesto en marcha.
Hemos comenzado el despliegue de la Transformación de la Función de Personal con la implantación de nuevas prácticas como el Feedback frecuente, el desarrollo de competencias o el Job Posting (ofertas de trabajo internas).
Mediante estas prácticas y los nuevos roles del Proximity Development Partner (PDP) y del Manager de Competencias Local (LCM), el mensaje del Grupo es contundente: dejar que cada uno sea protagonista de su desarrollo.
¿Qué condiciones deben darse para el éxito? Que cada empleado sea plenamente responsable de su desarrollo, que los managers asuman totalmente su función de desarrolladores de talentos, que los PDP se pongan a disposición de los equipos para ayudarles a crecer y que el propio equipo sea origen de progreso y desarrollo de sus miembros.
El despliegue de la oferta de formación en inTouch en 2020 también va a contribuir a conseguirlo. A largo plazo, el reto consiste en garantizar que el Grupo tenga las competencias necesarias para lograr sus objetivos de crecimiento sostenible y superar los desafíos futuros.
En marzo de 2019, mil líderes del Grupo se reunieron en París para descubrir el nuevo modelo estratégico del Grupo y el modelo de liderazgo I CARE. Cuando volvieron a sus regiones se pusieron a trabajar para incorporar esta visión y organizar la comunicación a sus equipos sobre el terreno. En muchos países se ofrecen sesiones de formación a los managers para la incorporación del modelo de liderazgo. Cada país es responsable de definir la velocidad de despliegue adaptada a su contexto.
El cambio de nuestros comportamientos, tanto individualmente como en equipo, es la piedra angular de nuestra transformación. Tratar de impulsar este cambio de comportamiento en todos los niveles de la Empresa es la clave para superar nuestros desafíos estratégicos. Cada uno debe decirse: "It’s Up To Me now!" (ahora depende de mí).
La remuneración variable del Grupo cambia para que los equipos se unan en torno a los objetivos de crecimiento sostenible del Grupo y estar más en consonancia con las prácticas de los mercados laborales de cada país.
Para todos, la remuneración variable se compondrá de un Bonus del Grupo, cuyo indicador principal es el Resultado Operativo de los Sectores (ROS), y a esto se suma un Bonus de Equipo que depende de los objetivos comunes. La puesta en marcha y la cantidad desembolsada para el Bonus de los Equipos se vinculan a los resultados anuales del Grupo.
En concreto, a partir de 2020, los equipos identificarán sus propias palancas para contribuir a los resultados del Grupo mediante la definición de sus objetivos, que a partir de ahora son comunes. Ya no hay un objetivo individual.
Mediante este cambio, el Grupo reafirma su convicción de que es el trabajo colectivo para lograr un objetivo común lo que nos va a permitir alcanzar nuestras ambiciones de crecimiento sostenible.
A partir de este año, todos los empleados de Francia se ven afectados por el nuevo sistema, que se irá implantando progresivamente en todo el Grupo hasta 2022.
LOGROS SOBRE EL TERRENO: TESTIMONIOS DE LAS REGIONES
Christophe Vesco
Local Competency Manager (manager de competencias local) para la gestión, Francia y Benelux
El modelo de liderazgo I CARE respalda la transformación de nuestros comportamientos. Los managers van a desempeñar un papel especial para el desarrollo personal según este modelo y para que todos lo adopten. En 2019, más de 1.600 managers de Francia y el Benelux participaron en una jornada de profundización en este nuevo modelo de liderazgo en 16 centros de producción diferentes. Estas jornadas de puesta en común cuentan con el beneplácito de los participantes y están animadas por 38 managers plenamente comprometidos con esta dinámica. El objetivo es favorecer la consolidación de estos nuevos comportamientos en nuestras prácticas cotidianas, así como elaborar un primer plan de acción de desarrollo con la ayuda de un compañero durante tres meses. En 2020, los recursos para acompañar a todos los managers se van a multiplicar mediante sesiones de desarrollo conjunto, la implantación de una red de mentores I CARE, el barómetro 180° para conocer la opinión de los equipos, así como el acompañamiento por los Proximity Development Partners. Juntos haremos de I CARE una ventaja decisiva para el crecimiento del Grupo.
Sergio Haelton
Director del Servicio del Personal, Sudamérica
Los equipos brasileños del Servicio del Personal en primer lugar reflexionaron y luego evaluaron sus métodos de trabajo para modificar sus actitudes. Gracias a este enfoque local de gestión del cambio hemos abordado otras formas de trabajar para estar más cerca de los empleados y los equipos.
En concreto, hemos implantado el "proyecto profesional", con descripciones de puestos claras y disponibles en la intranet para poner de relieve los planes de carrera. Los talleres sobre "conocimiento de sí mismo" también han ayudado a los empleados a reflexionar sobre sus puntos fuertes y débiles. El apoyo de los managers de varios oficios, como los Local Competency Managers y los Proximity Development Partners es primordial en el desarrollo de las personas. Asimismo hemos iniciado nuevos programas como el Mentoring, el Trainee agent (aprendiz), la Escuela de calidad o el Técnico del futuro para formar a jóvenes de las comunidades locales. Nuestros primeros éxitos se han medido en las encuestas de compromiso, que han corroborado que los empleados consideran prioritario el desarrollo de competencias.
Cai Cheng
Responsable de MAPP* de la fábrica de Shenyang SY2, China
Para lograr nuestros objetivos seguimos desarrollando MAPP* y, al mismo tiempo, nos centramos en la toma de decisiones en equipo y el cambio de liderazgo. Un 60 % de los equipos de la fábrica de Shenyang S2 han organizado un taller de MAPP*.
Gracias a la definición del proceso de toma de decisiones en equipo por la mitad de nuestros empleados hemos identificado las buenas prácticas necesarias para progresar. También hemos desplegado el programa LAC (Leadership As Coach - liderazgo como mentor) para ayudar a nuestros managers a incorporar el modelo de liderazgo I CARE. Todos sabemos que nos queda mucho por hacer y que nos aguardan numerosos retos. Pero creemos que la responsabilización del equipo es la solución adecuada para garantizar un crecimiento continuo y prestar un mejor servicio a nuestros clientes.
*MAPP: Management autónomo de resultados y progreso.